Organizaciona kultura – razlika koja pravi razliku

Znate i sami ukoliko ste do sada imali priliku raditi u barem dve različite kompanije ili dva različita sektora jedne kompanije da atmosfera nije bila ista i verovatno ste zbog atmosfere koja vam nije prijala odlučili da promenite kompaniju ili sektor koliko god voleli posao ili kompaniju u kojoj ste radili. Sigurno ima i onih koji su “rasli” uz kompaniju i bili u kompaniji od njenih prvih poslovnih uspeha do njenog rasta i ekspanzije a kada ste se našli u istoj kompaniji imali ste utisak kao da više ne radite na istom mestu. Sve ove različitosti koje nam mogu prijati ili ne su posledica organizacione kulture koju gradi menadžment sa zaposlenima. Organizaciona kultura je razlika koja pravi razliku.

Organizaciona kultura predstavlja skup vrednosti, uverenja i običaja organizacije koje njeni članovi međusobno dele i prenose na nove članove. Ukoliko ste vlasnik kompanije ili zaposleni koji je duži vremenski period u kompaniji i prati njen rast verovatno se već sada možete setiti momenata u kojima istu kompaniju niste prepoznali. Naglim rastom i dolaskom većeg broja novih zaposlenih u kompaniju dolaze novi običaji, uverenja i vrednosti koje novi zaposleni nose sa sobom kako iz privatnog tako i predhodnog poslovnog okruženja. Ukoliko aktivnosti uvođenja novih zaposlenih i privikavanja u novooj radnoj sredini nisu usmerene u pravcu definisane organizacione kulture mogu predstavljati izazov u daljem radu koji dovodi do zastoja u procesima i konfliktima među zaposlenima. Ukoliko se ne posvetimo izgradnji organizacione kulture ovakve nagle promene i rast mogu značajno uticati na svaku kompaniju i njeno poslovanje.

Kako se gradi organizaciona kultura?

Organizaciona kultura se postpuno gradi i na takav način se oblikuju ponašanja i uverenja zaposlenih. Osnovne karakteristike organizacione kulture su da se ona stiče i nema neko genetsko ili biološko poreklo; deli se i meša među članovima tima; zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć drugih; prenosi se sa generacije na generaciju i zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima. Jedan od najpopularnijih modela praćenja organizacione kulture OCAI (Organizational Culture Assessment Inventory) koji su na Univerzitetu Michigan razvili profesori Kim Cameron i Robert Quinn predstavlja matrični model dva puta dva, odnoso izdvaja četiri osnovna tipa organizacione kulture. Pored ovoga postoje novi i napredniji  i savremeniji alati za procenu organizacione kulture kojima je dodata i peta dimenzija.

Kroz koje faze prolazi organizaciona kultura?

Ukoliko posmatramo rast jedne kompanije kroz ovaj model prvo ćemo prepoznati fazu žute ili preduzetničke organizacione kulture gde srećemo vlasnika koji je najčešće i jedini zaposleni koji prihvata sve poslove koje može uraditi na tržištu i optimistično pristupa poslu. Ovakve kompanije karakteriše dinamično radno okruženje, veliki broj inovacija i izdvajanje na tržištu sa novim proizvodima i uslugama u tržišnim nišama koje postojeće kompanije na tržištu nisu uspele prepoznati i iskoristiti. Ovakva organizaciona kultura se zasniva na energiji i kreativnosti. Osvajanjem novih tržišnih niša i pružanjem novih proizvoda i usluga koje prepoznaje tržište dolazi do rasta i ekspanzije kompanije. Povećanjem obima posla vlasnik zapošljava još nekolicinu zaposlenih i ovime nije nužno da njegov posao prelazi u drugu fazu odnosno da drugi tip organizacione kulture dobija na značaju. Kako klijenti i zaposleni bivaju sve zadovoljniji i sa sve većom motivacijom pristupaju poslu obim posla se uvećava i ovo je momenat kada kompanija prelazi u fazu zelene ili klanske organizacione kulture.

Ovakve još uvek manje kompanije odlikuje tradicija, lojalnost, timski rad, lična posvećenost i samoupravljanje; naglašava se dugoročna posvećenost razvoju ljudskih resursa i pridaje se velika važnost koheziji i radnom moralu, a uspeh se definiše na osnovu zadovoljstva klijenata i samih zaposlenih. Zaposleni u kompaniju nisu samo kolege nego i prijatelji. Vlasnik koji je ujedno i direktor poznaje sve svoje zaposlene i ima mnogo  razumevanja za sve njihove nestašluke i propuste u poslovanju. Svi zaposleni slave uspehe i rast kompanije. Kako kompanija biva sve uspešnija i sve više raste dolaze novi zaposleni a sa njima i novi problemi u upravljanju, jer “stari” radnicu “preskaču” svoje nadređene i svima je jasno da nedostatak strukture, pravila i procedura otežava rast.

U ovakvim situacijama kompanija prelazi u plavu ili hijerarhijsku organizacionu kulturu koja zahteva da se u kompaniju uvede struktura i kontrola prema formalno strogim i institucionalnim procedurama i smernicama. Ovo je faza kada kompanija sve više uvodi jasna pravila, procedure, standarde, dolazi do uvođenja ERP-a. Vlasnik i direktor se distancira od zaposlenih i više im nije na raspolaganju kao pre a kao osnovni problem sve je vidljivija nekompetentnost srednje linije rukovodilaca koji se krive za sve propuste u poslovanju. Nezadovoljni ovakavom situacijom jedan deo starih radnika najčešće napušta kompaniju najčešće komentarišući kako se kompanija nalazi pred urušavanjem. Usled velikog bavljenja sobom i definisanjem pravila i procedura zaposleni iz svog vida sve više ispuštaju ono zbog čega je kompanija i osnovana a to su kupci i njihove potrebe.

Ovo je prelomni trenutak kada kompanija ulazi u crvenu odnosno tržišnu organizacionu kulturu ili sve više stagnira i propada. Prihvatanjem tržišne organizacione kulture kompanija sve više u prvi plan stavlja potrebe tržišta i kupaca a sve više se koriste pojmovi kao što su KPI, EBITDA, SMART, rokovi i sl. Rezultati ove faze su da se procesi pojednostavljuju i ubrzavaju kako bi kupci bili zadovoljni. Kod zaposlenih se podstiče rezultat i glavna briga je da se obavi posao a naglasak je na uspehu u dugom roku i postizanje merljivih rezultata u tržišnom učešću.

Zbog čega je važna organizaciona kultura?

Današnje kompanije sve više su zagušene u hijerarhijskoj i tržišnoj organizacionoj kulturi što za posledicu ima napuštanje kvalitetnih zaposlenih usled njihovog nezadovoljstva i počinjanje samostalnih preduzetničkih poduhavata. Ovakva situacija kompanije dovodi do trenutka u kojem do nedavno najbolji zaposleni u kompaniji postaju nova konkurencija ili neizostavni deo lanca i novi dobavljač. Ukoliko kompanije žele da opstanu potrebno je da u svoj mix organizacione kulture uključe elemente preduzetničke i klanske organizacione kulture kako bi zadržale svoje zaposlene, postale inovativnije i efikasnije u svom radu.